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Metodología de la investigación - Conflictos más comunes en empresarios familiares del ramo de tecnología informática en Mérida, Yucatán, México

Resumen: Conflictos más comunes en empresarios familiares del ramo de tecnología informática en Mérida, Yucatán, México. El objetivo de esta investigación consiste en analizar lo relativo a conflictos internos en las empresas familiares, cuyo marco de estudio está representado por empresas familiares dedicadas al área de tecnología informática en la ciudad de Mérida, Yucatán. Un auxiliar en la obtención de las conclusiones fue la aplicación de la metodología en investigación, para identificar de manera general cuáles son los conflictos a los que frecuentemente se enfrentan y al mismo tiempo determinar si el plan de sucesión es uno de los principales conflictos dentro de las empresas familiares de tecnología informática en la ciudad de Mérida, Yucatán.(V)
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Autor: L.A. Carolina Arguelles Alfaro
  1. Planteamiento del problema
  2. Clasificación de las empresas
  3. Marco metodológico
  4. Conclusiones y recomendaciones
  5. Referencias bibliográficas

El objetivo de esta investigación consiste en analizar lo relativo aconflictos internos en las empresas familiares, cuyo marco de estudio estárepresentado por empresas familiares dedicadas al área de tecnología informáticaen la ciudad de Mérida, Yucatán. Un auxiliar en la obtención de lasconclusiones fue la aplicación de la metodología en investigación, paraidentificar de manera general cuáles son los conflictos a los quefrecuentemente se enfrentan y al mismo tiempo determinar si el plan de sucesiónes uno de los principales conflictos dentro de las empresas familiares detecnología informática en la ciudad de Mérida, Yucatán.

Por lo tanto, no pretende ser un tratado acerca de los conflictos en lasempresas familiares y sus conclusiones, pero se analizan y mencionan aquellosconflictos básicos que deben examinarse a fondo y de manera particular, aefecto de disipar dudas que preocupan a dueños o especialistas en empresasfamiliares. Este texto no pretende llevar a los lectores hasta formas desolucionar los conflictos, ya que cada uno representa un caso específico paracada empresa.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Objetivos

    • Identificar los conflictos o problemas más comunes a los que se enfrentan internamente las empresas familiares de Tecnología Informática.
    • Identificar si la sucesión es el conflicto principal, que se da en las empresas familiares de Tecnología Informática.

Preguntas de Investigación

¿Cuáles son los principales conflictos dentro de una empresa familiar deTecnología Informática?

¿Puede ser la sucesión el principal conflicto en la empresa familiar deTecnología Informática?

Justificación

En todas las empresas sean familiares o no, se dan los conflictos, los cualessi se analizan, lejos de ser negativos, resultan ser positivos para laestructuración de la organización de las mismas. Esto es un factor importanteya que nos permite conocer las fortalezas y debilidades de las empresas para sucontinuidad.

Delimitación de la Investigación

De los 43 miembros de la Asociación de Distribuidores de Tecnología Informáticade Yucatán, A.C. se hará una investigación, para determinar cuáles sonempresas familiares, y sobre éstas se realizará la investigación.

Para que esta investigación se realice, primero es indispensable mencionarlas definiciones de los objetivos a tratar.

CAPITULO II

CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

Definición de Empresas

Su definición formal, de acuerdo a la publicación del Diario Oficial de 18de mayo de 1990, toma como base dos parámetros para definirla: el volumen anualde ventas, calculado en salarios mínimos generales de la zona A, y el personaltotal ocupado:

Se define como Microempresa: aquella que ocupa hasta 15 personas y el valorde sus ventas anuales no es mayor al equivalente de 110 veces el salario mínimoanual.

Como pequeña empresa, la que ocupa entre 16 y 100 personas y sus ventas noson mayores al equivalente de 1115 veces el salario mínimo.

Y por último la mediana empresa, aquella que ocupa entre 101 y 250 personasy el valor de sus ventas no es mayor al equivalente de 2010 veces el salario mínimo.(Corona, 1997, p.8).

Empresa familiar

La empresa familiar es aquella empresa cuya propiedad, dirección y controlde las operaciones está en manos de una familia. Sus miembros toman lasdecisiones básica-estratégicas y operativas, asumiendo por completo laresponsabilidad de sus acciones.(Grabinsky Steider, 2000, p.7).

Así pues, la empresa familiar constituye una unión primordial entre laempresa y los miembros familiares que la integran, fortaleciendo los valoressocioeconómicos. "La definición más auténtica ha de basarse en lacoincidencia de valores importantes de una empresa y de una familia. En estesentido se debe considerar que una empresa, es empresa familiar cuando existe unimportante nexo de unión entre una empresa y una familia". (Escalona,2003).

Se puede decir, que la Empresa Familiar es la unión del esfuerzo y capitalfamiliar, en donde cada uno de los miembros de la familia adquieren roles comoel padre, madre, hijos y al mismo tiempo de trabajadores, etc. La empresafamiliar como cualquier otro tipo, se crea por una o varias personas que tomanun riesgo (compartido), crea(n) estructuras, planes, tienen el mismo sueño, lavirtud de buscar oportunidades y están dispuestos a adaptarse a los cambios quedesde la creación de la empresa constantemente se enfrentarán.

La empresa familiar y su problemática

Como toda empresa, la empresa familiar y su problemática se basageneralmente en los conflictos de carácter administrativo, que si no secontrolan de forma adecuada, pueden llegar a afectar la "salud" de losmiembros de la familia, y a toda la organización.

A continuación se mencionaran los problemas más frecuentes en las empresasfamiliares.

    • Diferentes objetivos entre los socios.
    • Diferentes criterios para manejar el negocio.
    • Dificultad para separar lo empresario de lo familiar.
    • Superposición de roles
    • Superposición de matrices de reporte
    • Desconfianza en la delegación
    • Difícil comunicación interna
    • Resistencia a la capacitación y a la profesionalización
    • La sucesión. (En red, Escalona, 2003).

Otra relación, es la clasificación que hace Ginebra (2001) de lasdebilidades o conflictos en las empresas familiares, las cuales se relacionan acontinuación como:

    • El nepotismo, cuando la Dirección de la Empresa tiende a favorecer a los parientes en detrimento de "la mejor elección" de personas, o bien, a pagar un mejor sueldo a un pariente o a uno por ser de la familia.
    • El enfeudamiento, aunque en todas partes puede darse este encapsulamiento en la propia tarea, a la que se defiende de cualquier injerencia externa, este fenómeno parece que se da más en las empresas familiares (aunque no se sabe de ningún estudio que lo pruebe), especialmente en la 2a. generación, como resultado de una mayor orientación a "no herir al hermano".
    • La autocracia, por lo general se presenta en el fundador, que tiende a ver a los hijos como "más pequeños" de lo que vería a un profesional de la misma edad.
    • Dificultad general en delegar, dado que el emprendedor-fundador posee, un elevado afán de logro, quizás, mayor que el Director de una empresa no familiar. Por eso le cuesta más delegar.
    • El paternalismo
    • La anquilosis en las cabezas, esto aunque se da en las empresas no familiares, es más común en las familiares, donde el ritmo de relevo es más por biología que por el análisis de conveniencia. Y los cambios biológicos-sociales en la familia son bastante más espaciados que el promedio con que suelen cambiar las direcciones generales de las empresas.

Buscar gente pequeña, se da generalmente en las empresas familiares, con elfin de no opacar el liderazgo buscado para el hijo, generalmente se buscaauxiliares que no puedan hacer sombra.

    • Resistencia al cambio, especialmente cuando se trata de cambios tecnológicos, se puede dar con mayor grado en las empresas familiares y en sectores de tradición artesanal.
    • Resistencia a abrir el capital accionario, en las empresas familiares, esta apertura atenta contra la propia naturaleza familiar y esto genera reacciones emocionales más fuertes que en el caso de otro grupo financiero no familiar.(p.42)

Definición de Conflicto

Dado lo anterior resulta un poco difícil hablar de conflicto, y es que enrealidad existen pocas definiciones, "Toda situación en la que dos o máspartes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge dedesacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumpliresas metas".(Davis y Newstrom, 1999, p.337).

Otra definición de lo que significa conflicto es: "Un proceso queempieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectarnegativamente, algo que le importa a la primera parte" (Robbins, 1998,p.434). Y respecto a ésta última definición, se puede decir que es amplia apropósito, pues "Describe ese punto en cualquier actividad en desarrollocuando una interacción se cruza para convertirse en un conflicto entre laspartes" (Robbins, 1998, pág.434). Lo anterior "Abarca una amplia gamade conflictos que la gente experimenta en las organizaciones: incompatibilidadde las metas, diferencias entre las interpretaciones de los hechos, desacuerdosbasados en las expectativas de comportamientos, y muchos más".(Robbins,1998, p.434).

La sucesión

Realmente este es un tema un poco difícil de tratar "Hablar sobresucesión es un tema tan delicado que no merece ser tratado en el lugar másobvio que es el seno familiar. Pero a diferencia de los testamentos que, pordefinición son para ser abiertos cuando la gente fallezca y que consigna losdeseos de esa persona hacia sus herederos, la sucesión dentro de una empresadebe ser tratada desde un principio. Tiene que partirse de la premisa básica deque el emprendedor quiere que su obra perdure permanentemente".(GrabisnkySteider, 1994, p.85).

Pero en la mayoría de los empresarios familiares este punto no se toca ni sele da la importancia "Tristemente desaparecerá esa fuente de riqueza ysatisfacciones para el emprendedor y, aunque respetable la decisión no deja deser un hecho negativo el que se acabe cualquier negocio. Pero, si se planteacorrectamente y con mucho tiempo, la sucesión no debe ser un hecho traumático,sino algo natural" (Grabisnky Steider, 1994, p.85).

Por eso se considera de importancia el planear y pensar sobre la continuidadde la empresa, basada en un proceso de sucesión.

Como "Todo proceso de sucesión tiene origen en un hecho natural; vienedado por la naturaleza finita y el envejecimiento progresivo de las personas; elempresario, llegado a una edad, si quiere asegurar la continuidad de la empresaen la familia y de la familia en la empresa, tendrá que iniciar un conjunto deacciones que lleven hacia la consecución de este doble objetivo. De otro modo,si se ve sorprendido por la muerte o por una enfermedad que no le permitapermanecer al frente de la empresa, las acciones tendrán lugar de la mismaforma, pero fuera de su control y quién sabe si fuera del controlfamiliar" (Guinjoan y Llauradó., 2000, p.4).

Por lo general los empresarios tienen en mente que los hijos son los quedeben continuar el negocio "Los empresarios familiares acostumbran a decirque sus hijos, desde que nacen, están en el camino de su sucesión y que, porlo tanto, el propio proceso se da de forma natural y espontánea, pero larealidad está lejos de confirmarlo; no es sino una forma de evitar el abordajeserio y metódico de un proceso que resulta doloroso para el propio empresario,ya que se desvanece lo que ha sido su vida hasta el momento, y resulta incómodopara todos los afectados, especialmente los otros familiares y los directivos nofamiliares" (Guinjoan y cols., 2000, p.5).

Parte de la planeación estratégica de toda empresa familiar esta el definirun plan de sucesión "Iniciar un Plan de Sucesión equivale a definir unaserie de criterios, planificar unas acciones concretas y fijar unos plazosdeseables, al mismo tiempo que implica un compromiso personal del futurosucedido -y de los otros implicados- en todo el proceso" (Guinjoan y cols.,2000, p.5).

Por lo tanto resulta importante definir en que consiste un proceso de sucesión:

"Un proceso de sucesión es aquel conjunto de acciones que tienen lugaren el marco de la empresa familiar durante algunos años, realizadas bajo elcontrol del futuro sucedido, que desembocan, de forma programada y con lascorrecciones necesarias, en la sustitución del empresario al frente de laempresa por sucesor(es) de la misma familia" (Guinjoan y cols., 2000, p.5).

Para la elaboración de un Plan de Sucesión es conveniente contar con laexperiencia de profesionales en el área "Dado que todas las partes-familiares, directivos no familiares- tienen intereses particulares en elresultado final, el empresario, como mínimo en algunas fases del proceso, deberácontar con colaboraciones externas especializadas en ámbitos concretos(abogados, consultores, etc.) que le ayuden a darse cuenta de las posiblesalternativas de actuación desde posiciones más objetivas. Además, en unproceso tan influido por cuestiones emocionales, estos profesionales tambiénreforzarán su necesaria visión desde la distancia" (Guinjoan y cols.,2000, p.8).

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Población y muestra

Nuestra población está compuesta por empresarios familiares que pertenecena la ANADICYUC (Asociación Nacional de Distribuidores de Tecnología Informática),sin importar rangos de edad o número exacto de empleados.

Nuestra población es de: 43 empresas.

Lo primero que se hará es identificar del directorio que existe de lasempresas afiliadas a la ANADICYUC, por medio de llamadas telefónicas cuálesson empresas familiares.

De esta investigación telefónica se descubrió que de 12 de las 43 empresasafiliadas son empresas familiares.

El total de la muestra a investigar son 12 empresas familiares.

Posteriormente se realizará un cuestionario, como instrumento de medición,mismo que será aplicado a los dueños o directivos de las 12 empresasfamiliares, la información se manejará de manera confidencial.

Instrumento

En virtud de no contar con un cuestionario que nos permita medir losconflictos en las empresas familiares, realizamos un instrumento tomando enconsideración los puntos referentes a conflictos, planteados con anterioridad.Cabe mencionar que no todos los puntos referentes a conflictos se investigaron,sino aquellos que de acuerdo a las características de las empresas a investigartenían relación en sí (Micro y pequeña empresa). Para la validación dedicho instrumento, se llevó a cabo un jueceo con cinco personas con experienciaen el área de empresas familiares.

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones y recomendaciones

De acuerdo con las preguntas de investigación planteadas en la presenteinvestigación, así como con las respuestas y criterios que se exponen en lametodología, se puede presentar las siguientes conclusiones:

1.- Con el objeto de delimitar la presente investigación, la población fue formada por empresas afiliadas a la Asociación Nacional de Distribuidores de Tecnología Informática, A.C., cuya muestra lo conformaron doce empresas familiares. Las empresas investigadas corresponden a la clasificación de micro y pequeña empresa, tomando como base el volumen de ventas anuales; los dueños son personas cuyo nivel de estudio es el profesional, y esto se debe precisamente a la especialidad del giro de las empresas investigadas. Por otro la edad de los empresarios investigados en su mayoría fluctúa entre los 31 y 40 años.

2.- Respecto a los conflictos comunes que se dan en las empresas familiares investigadas tenemos al nepotismo, que resulta ser una característica principal de este tipo de empresas, debido a que existen mayores contrataciones de miembros familiares por la necesidad de contratar empleados de confianza o para dar empleo a un miembro de la familia que necesite trabajar. Cabe señalar, que para crecer es necesario ir formando una estructura organizacional, en donde se contemple la delegación de autoridad tanto a los empleados familiares como a los no familiares, evitando de esta manera futuros conflictos interpersonales con empleados. Otro de los conflictos encontrados es el que se refiere a la superposición de matrices de reporte, característica principal que se da en las micro y pequeñas empresas, al no tener definida las funciones de cada puesto, ya que por lo general reportan a más de dos personas, generando un exceso de reportes o desinformación en algunos casos. El siguiente conflicto común investigado es la autocracia, en donde el líder de la empresa, en este caso el empresario tiende a centralizar totalmente decisiones referentes a la misma, dándose por consiguiente el conflicto de la desconfianza en la delegación, pues el dueño de la empresa es el que tiene el control absoluto de la misma, impidiendo de esta manera una distribución adecuada del trabajo. Uno de los conflictos característico en la micro y pequeña empresa, es el de la superposición de roles, en donde el empresario es el que realiza las funciones de todólogo, al igual que sus colaboradores más allegados, pues no se tiene una estructura organizacional definida, asimismo el buscar gente pequeña, se puede deber a que en las micro y pequeñas empresas, y sobretodo del giro de tecnología informática, no es necesario contratar a personal con grado académico profesional.

Otro de los conflictos detectados que resultó muy interesante, fue el de amenaza al status, donde los empresarios investigados comentaron que es indispensable que ellos asistan primero a los cursos de capacitación con el fin de mantener una posición, reconocimiento y respeto por parte de los empleados.

Con lo anterior se da respuesta a los conflictos más comunes en las empresas familiares afiliadas a la ANADICYUC.

3.- Respecto al conflicto de la sucesión, queda claro que éste no es diferente a los demás conflictos, por lo tanto no es el principal. Lo que llama la atención es que dos de los empresarios investigados cuya antigüedad de la empresa es de uno a cinco años, si cuentan con un plan de sucesión, eso significa que existe visión de continuidad de la empresa, desde sus primeros años de inicio, a diferencia de las empresas con más de diez años de antigüedad y cuya edad de los empresarios se encuentra entre los 31 y 40 años, y éstos todavía no cuentan con un plan de sucesión. Cabe mencionar que el contar con un plan de sucesión, garantiza la continuidad de la empresa y se pueden evitar problemas a futuro. Llama la atención en la presente investigación que los conflictos interpersonales se dan en su mayoría con los empleados no familiares, lo cual confirma que en las empresas familiares por lo general las relaciones laborales son buenas y que fomentan de esta la manera la unión y el objetivo de trabajar en familia.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Guinjoan,M., Llauradó,J., (2000). El empresario familiar y su plan desucesión, España: Díaz de Santos.

 

 

TRABAJO PRESENTADO POR:

L.A. CAROLINA ARGÜELLES ALFARO

carodelfaro@hotmail.com

L.A.E. MÍRIAM L. MARTÍN CASTILLO

MÉRIDA, YUCATÁN

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