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Procedimiento para identificar Competencias Laborales

Resumen: Las organizaciones de éxito están conscientes en que es útil valorar al talento que poseen los Recursos Humanos dentro de cualquier proceso y por ello se hace necesaria la identificación de competencias, haciendo de esta manera mucho más eficiente todas las funciones que abarca la Gestión de los Recursos Humanos.
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Autor: Lic. Yosdenis Urrutia Badillo y Otros Autores

RESUMEN
Las organizaciones de éxito están conscientes en que es útil valorar al talento que poseen los Recursos Humanos dentro de cualquier proceso y por ello se hace necesaria la identificación de competencias, haciendo de esta manera mucho más eficiente todas las funciones que abarca la Gestión de los Recursos Humanos . En el mundo existen varias metodologías para la identificación de dichas competencias laborales; en el presente artículo se plantea una propuesta basada en la combinación del Análisis Funcional y de la Metodología DACUM, tomando las ventajas que cada uno ofrece para la elaboración del llamado Perfil de Competencias.

Palabras clave: Competencias Laborales, Gestión de los Recursos Humanos, Análisis Funcional, DACUM.

Summary
The success organizations are conscious in which he is useful to value to the talent which they have the Human Resources within any process and for that reason becomes the identification necessary of competitions, doing this way much more efficient all the functions that it includes the Management of the Human Resources. In the world several have methodologies for the identification of these labour competences; in present article considers a proposal based on the combination of the Analysis Functional and of Methodology DACUM, taking the advantages that each one offers for the elaboration of the call Profile of Competitions.

Key words
Labour competences, Management of the Human Resources, Functional Analysis, and DACUM.

INTRODUCCIÓN NECESARIA
Actualmente, juega un papel determinante la Gestión de Recursos Humanos que se realice en la organización, para así desarrollar su capacidad de aprendizaje. Con la aplicación de enfoques novedosos que superen y actualicen los mecanismos tradicionales de administración del personal de acuerdo a las características y los requerimientos propios, se logrará un desempeño laboral eficiente y con la máxima calidad.

Un punto clave será la generación de competencias esenciales y necesarias en los trabajadores, a través de la formación de los mismos en los aspectos prioritarios de los procesos productivos y en los nuevos paradigmas del mundo empresarial actual.

El reconocimiento de la importancia de las competencias laborales está relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la década de los ‘80. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos fueron estrategias que rápidamente se difundieron desde el Japón hacia el occidente. 

Las estrategias empresariales hacia la competitividad terminaron generando elementos de diferenciación a partir de su estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían parte de su entorno. Se crearon estructuras en las que, lo importante no eran los activos físicos y financieros sino otros intangibles muy valiosos como el conocimiento, la formación, la capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de motivación, etc., dada la necesidad de la organización por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos.

Se ha creado una demanda de competencias, entidades con la capacidad de comprender, procesar y aplicar un gran número de informaciones en rápido cambio. La interacción social, en los equipos de trabajo, hace que sean muy valoradas las habilidades para comunicarse efectivamente. La creciente importancia de los servicios, no solo como generadores de empleo, sino como indicadores de la calidad de la relación comercial, ha hecho que se demanden competencias de negociación y atención a los clientes internos y externos.

La formación basada en competencias parte de reconocer todos los cambios y necesidades descritos. Se acerca más a la realidad del desempeño ocupacional requerido por los trabajadores. Pretende mejorar la calidad y la eficiencia en el desempeño, permitiendo trabajadores más integrales, conocedores de su papel en la organización, capaces de aportar, con formación de base amplia que reduce el riesgo de obsolescencia en sus conocimientos. 

Formar por competencias implica "ir más allá", sobrepasar la mera definición de tareas, ir hasta las funciones y los roles. Facilitar que el individuo conozca los objetivos y lo que se espera de él. 

El objetivo general de la investigación consistió en diseñar un procedimiento que permita gestionar las competencias laborales. En un futuro esto debe ser para áreas de la propia Universidad. 

Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos que siguen
1. Construir un marco teórico referencial realizando una revisión bibliográfica del estado actual de las temáticas de gestión de recursos humanos, gestión de competencias, sus mejores practicas, sus aplicaciones en países que desarrollan el enfoque y las aplicaciones en nuestro país, así como los modelos existentes para definir perfiles de competencias, entre otras que sustentan la investigación. 
2. Diseñar un procedimiento para definir perfiles de competencias basada en los Métodos Funcional y DACUM.

Definición de Competencia Laboral
Digamos que existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una mezcla de conocimientos, habilidades y destrezas movilizados para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

Diferentes autores o instituciones presentan distintas definiciones, aunque todos ellos con elementos de gran similitud pero aún sin haber llegado a un consenso único. Entre ellos podemos nombrar a Armando Cuesta , CONOCER (Institución de México), Leonard Mertens , Leboyer , INEM (Institución de España) y Anne Marrelli .

[1] Cuesta Santos, Armando. Gestión de Competencias. Ed. Academia. 2001. Pág. 2.
[1] Idem 1.
[1] Mertens, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor. 1996.
[1] Vargas Zuñiga, Fernando. Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral.
[1] Vargas Zúñiga, Fernando. Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral.
[1] Vargas, F.; Casanova, F; Montanaro, L. El enfoque de competencia laboral. Manual de formación. Pág.23.


No obstante, de acuerdo a los conocimientos y la experiencia, preferimos conceptualizarla como: “Un sistema de conocimientos, habilidades, actitudes, valores, motivos, aptitudes y capacidades que debe poseer el individuo para el desempeño satisfactorio de su actividad laboral”. Este es el concepto que hemos asumido para el presente trabajo.

¿Cómo lograr la competencia laboral?
Este se traduce en la adquisición de conocimientos y el desarrollo de capacidades y aptitudes es un proceso que se da durante toda la vida del individuo. Existen instrumentos formales mediante los cuales se puede lograr la competencia, tales como los programas educativos y los de capacitación. A través de estos las personas desarrollan comportamientos que son requeridos para su desempeño laboral.

Los aprendizajes que se logran en la ejecución cotidiana de una función directamente en el centro de trabajo, proporcionan también la oportunidad de desarrollar competencias. Además las personas acumulan experiencias a través de su actuación diaria como miembro de un grupo social y de su interrelación con otras formas alternativas que propician la acumulación de conocimientos, entre los cuales se encuentran los medios de comunicación, interrelación grupal, entre otros.

Otra vía es el autoaprendizaje, proceso por el cual un individuo recurre por sí mismo sin apoyos de un profesor o instructor, a diversas fuentes de información para obtener los conocimientos de su interés. Por las características y ventajas de esta formación profesional, en las últimas décadas como una metodología efectiva para desarrollar competencias y llegar a un mayor número de personas.

La combinación de la aplicación de conocimientos, habilidades o destrezas con los objetivos y contenidos del trabajo realizado, se expresará en el saber, saber hacer y saber estar (saber ser).

Dimensiones de la Competencia Laboral. Identificación de competencias
Existen cuatro dimensiones o procesos aplicativos referidos con la competencia laboral: Identificación de competencias, Normalización de competencias, Formación basada en competencias y Certificación de competencias.

En este momento se hará referencia a la primera dimensión, la cual podría ser considerada como el primer paso para la implementación de un modelo de Gestión por Competencias.

Entonces, Identificación de competencias lo definimos como el método o proceso de análisis cualitativo que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias (conocimientos, habilidades y destrezas) que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, satisfactoriamente. 

Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, a partir de la información que aportan los mismos trabajadores, pues son ellos quienes mejor conocen lo que acontece en el ejercicio diario del empleo. Este proceso de identificación de competencias da como resultado el perfil de competencias, el cual se puede convertir en norma o estándar.

[1] Vargas, F.; Casanova, F.; Montanaro, L. El enfoque de competencia laboral. Manual de formación. Pág. 35.

Será posible identificar las competencias de un sector económico, de un área ocupacional o de un ámbito de trabajo. Por los propios cambios en los sistemas productivos es más conveniente partir de una función o área ocupacional.

Enfoque en la Gestión por Competencias para Cuba
A pesar de ser una tendencia ya utilizada hace algunos años en el ámbito internacional, el enfoque de competencias laborales es bastante novedoso en nuestro país, por lo que no hay una sólida experiencia en su aplicación; por tanto son pocas las empresas que conocen todos los beneficios y ventajas que se obtienen con su empleo. 

El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social lleva algunos años trabajando en las competencias laborales, con un enfoque en la capacitación y la formación de los recursos humanos en las empresas cubanas. La Resolución 21/99, elaborada en el año 1999, regula todo lo relacionado con este aspecto, y es aplicable para todas las empresas que se encuentran en Perfeccionamiento Empresarial. La misma se encuentra estructurada en 6 capítulos que abordan los siguientes temas:

Competencia laboral: Conjunto de conocimientos teóricos y habilidades, destrezas y aptitudes que son aplicadas por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones. 

Como se puede observar, en realidad no existen diferencias marcadas entre el concepto que se ha asumido para el presente trabajo 
En el presente trabajo hemos tomado como referencia dos metodologías internacionalmente empleadas para la identificación de competencias, estos son el Análisis Funcional y el Método DACUM. Ambos, resultan de gran utilidad pero presentan algunas diferencias desde el propio momento de su concepto hasta su aplicación. 
Es útil presentar un resumen de las características de cada metodología, así como una breve comparación de ellas. 

Análisis Funcional
- Permite identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. 
- Se puede desarrollar con diferentes niveles de inicio (es flexible)
- Se analiza de lo general a lo particular. Mediante este método se pregunta sucesivamente qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre.
- En su elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La lógica se desarrolla de acuerdo a un proceso de causa – efecto, o como problema – solución, de manera que se responda a la forma de solucionar la función anterior.
- Permite la desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona.
- Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema pueda resolverse de un modo o bien de otro.
- Requiere de la elaboración previa del mapa de procesos del 
- La representación gráfica del análisis es el mapa funcional o árbol funcional (su forma de árbol, dispuesto horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que, una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en funciones constitutivas. (Propósito principal, Funciones claves, Función principal, Unidades de competencia, Elementos de competencia y compenentes)
- Debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del contexto laboral específico.

[1]  Para mayor profundidad en el estudio de los métodos, se recomienda consultar a Vargas Zuñiga, Fernando. Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral.  Disponible en Internet en www.cinterfor.org.uy

Método DACUM
- Es un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional.
- Está orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación.
- Ha sido impulsado y desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el empleo de la Universidad de Estado de Ohio en EEUU.
- El resultado se suele expresar en las llamadas ¨Carta Dacum¨ donde se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y subcompetencias que lo conforman.
- La Carta DACUM incluye los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo.
- Se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesionales, directivos, técnicos y operativos. 
- Su uso particularmente promovido para orientar la elaboración de los programas formativos y disolver la brecha entre el contenido de los programas de formación y lo que realmente ocurre en el trabajo.
- Resulta fácil para instituciones de formación que requieren una cuidadosa identificación de tareas.

Semejanzas
- El análisis funcional y la metodología DACUM se convierten en la base para la elaboración, no solo de las normas de competencia sino también de los programas de formación.
- Constituyen enfoques de trabajo que permiten acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva.
- Ambas tienen un gran valor como herramientas gracias la representatividad que se obtiene en el contexto laboral.
- Constituyen cimientos para la elaboración de norma de competencia laboral.
- Utilizan la técnica de trabajo en grupo conformado por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis.

Diferencias
- Para el Método DACUM una competencia es la descripción de grandes tareas y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas subcompetencias. La totalidad de la competencia conforman la descripción de las tareas de un puesto de trabajo. En cambio en el análisis funcional no se describen las tareas, si no que se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propósito clave.
- El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que se sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos (DACUM).
- El Análisis Funcional a diferencia del DACUM, permite la definición clara de las funciones (en varios niveles) a partir de la elaboración del árbol funcional; la Carta DACUM incluye los conocimientos necesarios, comportamientos y conductas para desempeñarse eficazmente.

Procedimiento Propuesto para la Identificación de Competencias Laborales
El siguiente procedimiento propuesto permite dar comienzo al proceso de Gestión por Competencias Laborales mediante la identificación de las competencias laborales para cada puesto de trabajo, posibilitando la elaboración de los Perfiles de Competencias correspondientes.

A continuación se describen las etapas con los pasos que consideramos necesarios para culminar el proceso. Vale aclarar que este procedimiento no implica una inflexiblidad en su aplicación, puesto que hay secuencias que pueden ser desarrolladas simultáneamente, tomadas de alguna fuente secundaria si existiese o inclusive desarrollar alguna otra estrategia conveniente para el trabajo en equipo.

Etapa 1: Aseguramiento del punto de partida
Este es el comienzo del trabajo a desarrollar. Es muy importante que desde el primer momento queden bien claro todos estos elementos, puesto que la decisión tomada aquí influirá en el posterior alcance y aplicación del estudio.

1.1: Caracterización de la Organización objeto de estudio y del área específica en la que se desarrollará el procedimiento
De manera significativa se debe hacer una caracterización de la Organización dónde aparezca su misión, visión, objetivos, estructura organizativa, cantidad de trabajadores; todo aquello que le permita al equipo desarrollador concebir y brindar una idea del objeto de estudio, enfocado desde el punto de vista de la Gestión de los Recursos Humanos que se realiza.

Es útil conocer las características particulares del área específica en la que se desarrollará el procedimiento. Este será el primer contacto real con los trabajadores de esta área y permitirá lograr una identificación con ellos.
La información aquí puede obtenerse mediante entrevistas con la Dirección o la recopilación de la encontrada en varios documentos facilitados por la entidad.

1.2: Elaboración del Mapa de Procesos.
Es necesario conocer primeramente cuántas actividades principales debe realizar la empresa e identificar en dónde se insertan las que realiza el área específica a estudiar. Este proceso es importante para tener la idea global de las funciones que luego desarrolla el área en cuestión.

La elaboración del mapa de procesos debe hacerse con la mayor responsabilidad puesto que de ello depende directamente el trabajo de identificar las competencias laborales. Lo idóneo es comenzar de lo general a lo particular, primero se identifican los procesos de toda la Organización y posteriormente los del área, para evitar futuras incoherencias.

Normalmente este proceso se realiza en sesiones de trabajo iterativas con un número de trabajadores expertos en los procesos que se realizan.

1.3: Determinación de los puestos de trabajo principales para ser estudiados y analizados en la Organización.
Aquí se determinará el objeto y alcance del estudio. Ciertamente el objetivo final de la Alta Dirección es que todos sus puestos de trabajo estén diseñados desde el enfoque de competencia laboral. Más, es útil destacar la importancia de identificar el orden en que va a ser realizado el estudio, puesto que las funciones serán distribuidas desde los puestos de mayor interés hacia los de menor interés. 
Esto puede ser muy favorable, además en futuras revisiones y arreglos de las funciones, producto de apariciones de cargos o algo similar, se tendrá un orden en el cual distribuir nuevamente.

Lo que hace completo y sistémico este trabajo es identificar el nivel de importancia atendiendo a las áreas, dónde se encuentran los distintos puestos de trabajo. Luego, al realizar el mapa funcional para el área, pueden quedar realizados de una vez, los puestos de trabajo necesarios en la misma.
Para la identificación de este orden, se puede realizar un trabajo de equipo con los directivos de la Organización.

1.4: Identificación y selección de la muestra a encuestar.
Una encuesta debe completar el trabajo basado en la identificación de las funciones. Entonces es importante identificar y seleccionar la muestra a encuestar, pues estas personas deben de conocer acerca del puesto de trabajo en sí. El cuestionario contendrá un número de competencias genéricas que son muy comúnmente utilizadas y están basadas en los saberes comunes: saber hacer, saber estar y saber ser.Estas son las conocidas habilidades, los conocimientos, aptitudes, valores

Podremos hacer el cálculo del tamaño de la muestra mediante la siguiente expresión








n: Tamaño de muestra a encuestar

1-α: Nivel de confianza

d: Error absoluto

Z: Percentil de la distribución normal

p: Proporción de la población

N: Tamaño de la población

Después de concluido el análisis de las encuestas, tomando en consideración la complejidad y características del trabajo a realizar, se agrupan las competencias laborales. Para organizar estas según su importancia se aplica un método de expertos, teniendo en cuenta que los mismos deben ser tales que sus motivaciones e intereses no se superpongan con la competencia que deben abordar, evidenciando imparcialidad. Esta técnica se explica en la 2ª etapa.

Etapa 2: Identificación y preparación del equipo de trabajo 
Es recomendable que los integrantes del grupo de expertos sean capacitados mediante talleres o seminarios sobre esta temática para que se encuentren en condiciones de interactuar como grupo, con la calidad requerida.

Este grupo influye mucho en los resultados buscados, ya que con sus cualidades y habilidades van a ser capaces de identificar las competencias que requieren los puestos de trabajo. 

2.1: Identificación y selección del equipo de trabajo (Grupo de Expertos)
Las personas escogidas deben de reunir una serie de requisitos que justifiquen su inclusión para esta labor. Un rasgo fundamental es el conocimiento de los puestos de trabajo a los cuales se le hará el estudio. Los demás requisitos deben estar claramente identificados. Es recomendable que el grupo de experto sea al que anteriormente se le ha aplicado la encuesta, de no ser así, se procede como sigue.

Puede calcularse el número de Expertos necesario, utilizando un método probabilístico y asumiendo una ley de probabilidad binomial mediante la siguiente expresión






Donde
i- Nivel de precisión deseado
p- Proporción estimada de errores de los expertos 
k- Constante asociada al nivel de confianza elegido

Luego se realiza un proceso de selección de los expertos. La calidad de los expertos influye decisivamente en la exactitud y fiabilidad de los resultados y en ello interviene la calificación técnica, los conocimientos específicos sobre el objeto a evaluar y la posibilidad de decisión entre otros.

Para valorar la concordancia de los expertos, se emplea el coeficiente de concordancia de Kendall [Siegel, 1972], basándose en la expresión siguiente 






Donde
M: Cantidad de expertos
C: Cantidad de características 
Δ: Desviación del valor medio de los juicios emitidos

El coeficiente de concordancia de Kendall varía entre 0 y 1. Valores cercanos a 1 expresan que hay total acuerdo. Siegel [1972] y Ferrer et al. [1998] plantean que debe oscilar entre 0.5 y 1. 

Determinado el coeficiente de Kendall, es necesario realizar la prueba de hipótesis de que los expertos no tienen comunidad de preferencia. Con este criterio se intenta verificar la hipótesis fundamental:

Ho: No hay concordancia entre los expertos.

Contra la hipótesis alternativa

H1: Hay una concordancia no casual entre los expertos.

Ello puede hacerse utilizando las tablas de Friedman cuando C ≤ 7 o mediante la prueba de Chi-cuadrado cuando C > 7. A partir del cumplimiento o no de la Región Crítica se acepta o rechaza la Hipótesis nula (H0). De rechazarse, la concordancia en el juicio emitido por los expertos es significativa; en caso contrario se deben cambiar los expertos y repetir el proceso. 

Después de aplicar el método de expertos y comprobar que hay concordancia entre los mismos, las competencias son ordenadas y se establecen las prioridades. 
En este proceso se usan técnicas de trabajo en grupos, técnicas de clasificación y métodos de expertos.

2.2: Preparación del equipo de trabajo
El grupo de trabajo que identificará las competencias laborales ya bien las de la encuesta como la elaboración del Análisis Funcional, debe estar preparado en la identificación de competencias. Este punto requiere de preparar mediante algún curso breve sobre el enfoque de Competencias Laborales. Este Grupo será decisivo en los resultados que se obtendrán posteriormente.

Etapa 3: Desarrollo del Análisis funcional
Este es el paso más complejo y fundamental de todo el proceso, donde se realiza el trabajo con el Grupo de Expertos. No es de extrañar que se sucedan varias sesiones iterativas de trabajo. 

3.1: Elaboración del Mapa Funcional (Árbol Funcional)
Posteriormente se comienza a conformar el árbol funcional mediante una estrategia de trabajo en equipo y lluvia de ideas, donde todos los criterios son válidos, y que se deben ir transformando y ajustando, de acuerdo a lo establecido en el análisis funcional. 
En este paso se obtiene un diagrama de árbol en dónde se desglosa el Propósito Principal en función(es) clave(es), éstas en funciones principales, y luego en unidades de competencia.
3.2: Elaboración de la Matriz de Competencias
Seguidamente son desagregadas las unidades de competencia en elementos de competencia con sus respectivos componentes, ordenados en una matriz. Ya aquí se es más concreto, al indicar los resultados específicos que el trabajador efectúa.

3.3: Identificación de Competencias
Finalmente se realiza la confección de los diferentes perfiles de competencia de los puestos claves que se analizan. Las personas que ocupan estos cargos son las encargadas de realizar las funciones llamadas Unidades de Competencia y deben ser capaces de desarrollar las competencias que fueron identificadas y que se encuentran en la matriz de elementos de competencia. 

Estos perfiles de competencia tienen diferentes subdivisiones o secciones. Luego del encabezamiento referencial, que incluye la descripción de las unidades de competencias, se encuentran reflejadas las competencias que necesita el cargo para obtener un desempeño óptimo. Estas serán la base para el diseño de los planes de formación de la persona que ocupe el cargo. 

Luego, aparecen las competencias para la selección, que constituyen valores inherentes a las personas, donde además de sus conocimientos se exponen las habilidades, rasgos de personalidad, aptitudes, requisitos físicos y responsabilidades que debe presentar el trabajador para ser idóneo o competente; y muestran sus perspectivas para desarrollar nuevas habilidades y conocimientos. 

Estas características distintivas serán obtenidas mediante la encuesta aplicada y validada por los expertos. (También pudieran estar incluidos ellos en la misma). Finalmente se arriba a un consenso general, ajustando los resultados obtenidos de acuerdo al diseño de los perfiles de competencia.
Y por último, las condiciones de trabajo que le brinda la empresa al trabajador para la ejecución de su labor y que contribuirán a mejorar su nivel de satisfacción laboral. 
Conclusiones.

Es razonable pensar que existan trabajadores con ánimo de trabajar. Entonces es necesario delimitar sus funciones para que este sepa que debe hacer específicamente. Si conseguimos que todos nuestros trabajadores conozcan lo que se les ha de pedir en su puesto de trabajo, entonces habremos llegado a nuestro objetivo final en la Organización del Trabajo.

En el presente se ha expuesto un estudio teórico de las competencias laborales el cual sirvió de base para la utilización del análisis funcional, como metodología para la determinación de las competencias.

Resultan las competencias laborales una fuente de generación de ventajas comparativas a partir de la capacitación y formación de los recursos laborales en toda organización.

En todo el trabajo, implícitamente, se demuestra que una Gestión de los Recursos Humanos basada en las competencias proporciona numerosas ventajas, tanto para la empresa como para el trabajador, por lo que resulta necesaria su extensión a todo el sector empresarial cubano.

Los perfiles de competencia constituyen herramientas de gran valor para cualquier organización, permitiendo diseñar procesos de selección, socialización y evaluación del personal que coadyuven a lograr un alto desempeño de la empresa; se lograrán además elaborar planes de capacitación más objetivos, logrando una estrecha relación entre la formación y la productividad de la organización.

El procedimiento aquí descrito pretende servir como una guía de trabajo que facilite la aplicación del enfoque de Competencias Laborales, en cualquier organización, lo cual permitirá en un primer momento elaborar los perfiles de competencia y en futuro implementar todo un sistema de Gestión de los Recursos Humanos basados en Competencias Laborales.

RECOMENDASIONES
- Se recomienda a la Universidad que apoye la continuidad a este estudio, iniciando su aplicación desde los principales puestos, llevándolo hasta todos los puestos de trabajo, utilizando para ello el procedimiento aquí propuesto.
- Se debe aplicar el análisis funcional a todas las áreas de la organización, en todos sus niveles, para poder determinar las competencias laborales necesarias en cada puesto. Esto sirve de antesala a una posterior aplicación de la Resolución 297/03 de Control Interno.
- Se exhorta a la UCI, que una vez concluido el proceso de identificación de competencias con la elaboración de los perfiles de competencias, prosiga en la aplicación de las restantes dimensiones del enfoque de competencias laborales: normalización, formación basada en competencias y certificación de competencias.
- Se requiere proyectar e implantar un Plan de Formación que responda a las necesidades de superación, permitiendo desarrollar en los trabajadores las competencias identificadas que aún no poseen.
- Se debe propiciar un clima de trabajo que permita el logro de una sólida Cultura Organizacional, facilitando de esta manera la futura implantación de una Gestión de los Recursos Humanos basada en competencias.
- Se recomienda el uso de trabajo como material de consulta para la asignatura de Administración de Empresas en la Universidad de las Ciencias Informáticas.

BIBLIOGRAFIA

LIBROS
1. Urrutia Badillo, Yosdenis, Wong Jauma, Kotl Lui. El enfoque de Competencia Laboral en la Gestión de los Recursos Humanos. Una aplicación práctica en la empresa de Seguro Estatal Nacional. Tesis para obtener el título de Licenciado en Economía. La Habana, Junio 2004. 
2. Cuesta Santos, Armando. Gestión de Competencias. Editorial Academia. 2001.
3. Montalvo Aldaya, Lourdes. El enfoque de competencia laboral en la Gestión de los Recursos Humanos. Una aplicación práctica en la empresa Cubacel. Tesis para obtener el título de Licenciado en Economía. La Habana, Julio 2002.
4. Mertens, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor. 1996.
5. Vargas, F.; Casanova, F; Montanaro, L. El enfoque de competencia laboral. Manual de formación. 2001.

ARTÍCULOS DE INTERNET
6. CONOCER, 1998. El enfoque del análisis funcional. Disponible en Internet: www.conocer.org.mx. 
7. Consejo de capacitación y formación profesional de Rosario y su Región. Informe de capacitación. Industria del mueble. Disponible en Internet: www.ccfprosario.com.ar , 2000.
8. Vargas Zúñiga, Fernando. Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral. Disponible en Internet: www.cinterfor.org.uy.

FOLLETOS Y REVISTAS
9. Mertens, Leonard y otros. CONOCER (Consejo de Normalización y Certificación de competencias laborales). El enfoque de competencia laboral en la empresa. Primera edición. 1999.
10. Mertens, Leonard. “De la calificación a la competencia”. Revista Competencia Laboral. No. 22. Abril-Junio 2002.
11. Vargas Zúñiga, Fernando. “De las virtudes laborales a las competencias clave: un nuevo concepto para antiguas demandas”. Boletín Cinterfor/OIT. No. 149. Mayo-Junio 2000.

ANEXOS
Los siguientes tres anexos son ejemplos del trabajo realizado en la tesis de licenciatura de Yosdenis Urrutia Badillo, en la ESEN, año 2004. Son muestras del resultado del trabajo que se realiza según la metodología del Análisis Funcional. 

El primero es un Mapa de Procesos del Área en estudio; el segundo es el Mapa Funcional del Área, el tercero es la propuesta de cómo debe quedar el perfil de competencias atendiendo a cada cargo. En el perfil se incluyen las competencias para el Cargo y las competencias para la Selección.

AUTORES
Lic. Ihoandra Sotolongo Carballo       
 e-mail:iho@uci.cu
Lic. Yosdenis Urrutia Badillo            
e-mail:yosdenis@uci.cu 
Lic. Yaria Aguilera Matos                
  e-mail:yaria@uci.cu
Ing. Juan Antonio Plasencia Soler   
  e-mail:juanps@uci.cu
(Profesores de Ciencias Empresariales, en la Universidad de Ciencias Informáticas)

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